Blog 3. From start-up to scale-up: lessons for entrepreneurs and investors

12 juli 2021 Op naar de grande finale waar ik in deze blogserie naartoe heb gewerkt. Nu we weten welke resultaten 7 jaar impact investeren hebben opgeleverd, is het interessant om te kijken naar de belangrijkste lessen die we met het elftal start-ups onderweg naar groei hebben geleerd. Lessen die ik zowel mede-impactinvesteerders als de ondernemers mee wil geven om de kansen op succesvolle opschaling te vergroten  #1. Een missie-gedreven team, met de juiste mensen op de juiste plek People, people, people. De inkopper voor succesvolle opschaling is zonder twijfel een goed team, zoals elke investeerder zal beamen: 80 procent van het slagen van start-ups gaat over mensen, slechts 20 procent over wat al deze mensen fascineert, de technologie en het bedrijf. De helft van alle scale-ups wordt opgericht door een groep oprichters, in plaats van één enkele founder. Vanuit mijn eigen ondernemers- en investeringservaring herken ik deze statistieken en let ik er dus op of alle benodigde kwaliteiten aanwezig zijn bij een complementaire groep ondernemers. Specifieker heb ik geleerd de tijd te nemen om te analyseren of de juiste mensen op de juiste plek aantoonbaar hun draai hebben gevonden, door (herhaaldelijk) voortgang te boeken en de principes van opschaling juist toe te passen (zie les #4). Los van deze generieke analyses, is in mijn beleving de gedrevenheid van ondernemers de #1 succesfactor. Het managementteam moet bereid zijn om all-in te gaan, met maximale skin-in-the-game (zowel qua spaarcenten als qua tijd!), met niets minder als doel dan ’s werelds beste scale-up in jouw vakgebied te willen bouwen. Goede founders zijn sociaal, maar ik zie ze zichzelf (ongevraagd!) continu opofferen op sociaal gebied. Wanneer het linksom niet lukt, gaan ze vastberaden door om met onuitputtelijk uithoudingsvermogen en energie vervolgens rechtsom het probleem aan te pakken. Diezelfde houding kunnen deze ondernemers overigens ook van mij als aandeelhouder verwachten. #2. The founder’s dilemma Feit: bij slechts 25 procent van start-ups met een beursgang is de founder nog altijd de CEO. Waar ik ambitievolle ondernemers een absolute must vind en ik het toejuich wanneer ondernemers alles opzijzetten om ‘the next Elon Musk’ te worden, acht ik de flexibiliteit en bereidheid om de controle los te laten nog belangrijker. De simpele waarheid daarachter is dat founders zelden nog steeds de meest geschikte CEO zijn als de organisatie de grens van circa 25 mensen overschrijdt. Zie dit Harvard Business Review artikel voor een goede uitleg hierover. De gevraagde kwaliteiten van een leider zijn kortweg anders in de onderzoeksfase van een jong techbedrijf dan die van een scale-up met 50 FTE. Uit mijn eigen ervaring: in een aantal bedrijven uit ons elftal is dit totaal nog niet aan de orde geweest, in sommige gevallen gaf de founder zelf aan dat hij zichzelf in de toekomst in een andere rol zag (fantastisch!) en in andere gevallen heeft deze transitie de nodige push vanuit ons als aandeelhouders gevergd. Wanneer dit nodig bleek, was de transitie van founder naar een nieuwe CEO de meest uitdagende horde om te nemen. Daar staat tegenover dat in vrijwel alle gevallen dit wel de gewenste verandering gebracht heeft en het de bedrijven duidelijk over belangrijke hobbels richting scale-up-status geholpen heeft. Mijn advies aan investeerders:

• Wees als investeerder op voorhand duidelijk en eerlijk over de kijk op de gezochte kwaliteiten in management en hoe die kunnen veranderen in de verschillende fases die een succesvolle onderneming doorloopt (R&D, eerste tractie, opschaling). Voer dit gesprek voordat je een investering aangaat en niet post-closing als onderdeel van het 100-dagen-plan.
• Investeer in ondernemers die intelligent en empathisch genoeg zijn om mensen aan te nemen die henzelf complementeren, die er niet voor terugschrikken om betere – of ten minste bewezen ervarenere – mensen dan zichzelf te recruiten. Investeer in echte teams, waar niet te veel afhankelijkheid is van één founder.
• Doe altijd een diepgaande management due diligence. Ook al beschik je over zoveel mensenkennis, neem de tijd om de kwaliteiten van ondernemers vanuit verschillende contexten te analyseren en schroom daarbij niet om (hoge) kosten te maken door professionals in te schakelen om zo meerdere invalshoeken op het managementteam te krijgen.

Mijn advies aan tech-founders:

• Voer een gesprek met investeerders over hun kijk op management en de verwachte ontwikkeling in de komende jaren. Ook wanneer ze er zelf niet over beginnen, is het verstandig dit potentieel moeilijke onderwerp wel aan te snijden.
• Kijk goed in de spiegel voordat je met venture capital in zee gaat: is het voor jou echt noodzakelijk om te allen tijde CEO te blijven? Bedenk waar je de meeste passie uithaalt. Is people management waar je echt van droomt als tech-founder? Is het ego – CEO zijn – echt belangrijk voor je? Mijn advies: de founder-titel heb je al, dus zorg vooral dat het bedrijf dat jij hebt opgericht zo groot mogelijk kan worden. Zolang je de touwtjes te strak houdt, geldt een bekend gezegde in mijn kringen: ‘‘s Werelds grootste eenmanszaak is nog steeds een eenmanszaak’. Blijf dus vooral dichtbij je passie en in je kracht, en neem managers en business developers aan die de processen rondom jouw product maximaal versnellen.

 #3. Betrokken en complementaire partners Start-ups hebben veel baat bij betrokken aandeelhouders en partners.  Zij kunnen deuren openen, als klankbord fungeren voor de (go-to-market-)strategie en scherp zijn op de financiën en de tactiek richting vervolginvesteringen. Vanuit StartGreen kunnen we als een van de grootste impactinvesteerder veel expertise en een groot en divers netwerk bieden op de thema’s energietransitie, circulariteit en diversiteit, en vanuit een breed portfolio aan participaties vaak ook goede ‘kruisbestuiving’ bewerkstelligen. In de grootte van onze portfolio ligt ook een uitdaging: het hebben van 25 portfoliobedrijven in één fonds (zoals bij PDENH nu) betekent dat wij niet een dag per week aan een bedrijf kunnen besteden, zoals PE’s met grotere tickets dat geregeld doen. Om dit laatste te compenseren is onze filosofie om altijd te co-investeren met een partij die hands-on is en idealiter aanvullende expertise heeft. Bijvoorbeeld de software-expertise van Newion bij Dexter Energy, commerciële slagkracht van Shell Ventures bij Asperitas of simpelweg verbreding van het ‘impactnetwerk’ vanuit co-investeerders door contacten bij Rubio Impact Ventures, SHIFT Invest, PYMWYMIC, DOEN Participaties en Enfuro. #4. To scale fast, keep it lean first Als investeerder let ik erop dat ondernemers al in de start-upfase de principes van schaalbaarheid succesvol toepassen. Om specifiek te zijn, volg ik de principes uit mijn ‘bijbels’ Erik Ries’ The lean startup, Verne Harnish’ Scaling Up en Gino Wickman’s Traction: ik wil zien dat ondernemers een doordacht ‘bottom-up’ strategieplan hebben, met de juiste diepgang en zo veel als mogelijk gebaseerd op harde feiten in plaats van aannames. Meten is weten. Daar waar er nog aannames zijn in het businessplan, moeten de hypotheses in elk geval al zijn onderzocht ‘by getting out of the building’. Te veel startups lukt het niet om te groeien omdat er simpelweg te weinig vraag is naar hun dienst en product. Dat komt meestal doordat veel startups tech-gedreven zijn, met ontzettend intelligente mensen, die helaas vooral veel verstand hebben van technologie en R&D, maar die daardoor op twee manieren fouten maken. Ze omringen zichzelf in hun bedrijf met ‘like-minded techies’ in plaats van complementaire marketing/sales mensen die hen uitdagen. Of ze zijn te huiverig om het product te lanceren en ontwikkelen dus veel te ver door, en missen zo de kansen om tijdig hun waardepropositie bij te stellen en vooral ook kansen om waardevolle lessen te leren. Het heet niet voor niets een minimum viable product. ‘If you are not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late’ – Reid Hoffman. Uit onderzoek van Deloitte bleek dat succesvolle scale-ups twee keer zo lang doen over de periode van oprichting tot marktintroductie. Logisch ook: het is belangrijk om de tijd te nemen om de noodzakelijke randvoorwaarden voor succes te creëren. Zorg bijvoorbeeld dat je de value proposition compleet op orde hebt en dat je de verschillende saleskanalen grondig hebt getest, voordat je de kraan openzet met grote groei-investeringen. Zodra elke marketing euro herhaalbaar leidt tot duidelijk grotere waarde van de klanten die ermee worden aangetrokken (in de basis vanaf CAC:LTV = 1:3), ben je klaar om de raket te lanceren en volgt goede opschaling zonder al te veel verrassingen.  #5. Cash is king Ondanks dat er met rasse schreden vooruitgang wordt geboekt, heeft Nederland vooralsnog een lastig investeringsklimaat als het aankomt op ticketgroottes. Techleap geeft in haar 2020 action plan aan dat er verschillende structurele bottlenecks in het Nederlandse start-up ecosysteem zitten op het gebied van funding, waaronder:  (i) venture capital in Nederland is gefragmenteerd en dun gezaaid vergeleken met UK/VS, en (ii) een kleinere ticketomvang beperkt de mogelijkheid van de lange termijngroei. Des te belangrijker is het dat startups en investeerders de volgende geleerde lessen op dit gebied in acht nemen:

• Raise early: feitelijk zijn startups altijd bezig met funding. Zorg daarom dat je op tijd begint met de voorbereidingen voor een (vervolg)investering, of nog beter: zorg dat je continu in staat bent om funding op te halen, door je interne materialen (financiële rapportages, strategieplan; financieel model, etc.) dusdanig strak te trekken dat investeerders op deze basis in zouden kunnen stappen.Voorkom deze negatieve spiraal: hoe korter de runway, des te hoger het ‘distress-gehalte’, hoe minder efficiënt alle processen lopen, des te moeilijker keuzebeslissingen worden waardoor je minder  bezig bent met lange termijn waardecreatie vs. korte termijn overleven, en het zo moeilijker wordt om funding op te halen. Andersom geredeneerd is er de positieve spiraal van opschaling: door altijd ‘investor-ready’ te zijn, ben je in staat op de juiste momenten bij de juiste partijen te tonen dat je ‘in control’ bent en de helicopterview hebt, zie je zelf ook scherper wat de bottlenecks in je opschaling zijn, laat je geen commerciële kansen liggen door een gebrek aan cash/tijd, genereert je startup meer cash en heb je dus minder financiering nodig en verwater je minder snel.
• Zorg dat je met een fundingronde financiering voor circa 18 maanden runway aantrekt, waarmee de onderneming duidelijk in een volgende fase moet kunnen komen.
  • Grotere tickets/runways geven de ondernemer onvoldoende prikkel om een sprong te maken (zeker bij R&D-type ondernemingen, waarbij de technische ondernemers dan vaak genegen zijn om onnodig ver technisch door te ontwikkelen, in plaats van tijdig testen of er wel vraag is naar hun product).
  • Kleinere tickets/runways zorgen voor te veel afleiding: funding-rondes kosten veel tijd (minimaal 3-6 maanden), te veel onzekerheid en daarmee een slechte basis om goede mensen aan te nemen of te behouden. Resultaat: minder waardecreatie.
• ‘Capital-light’ proposities trekken veel eenvoudiger funding aan en om een goede reden. Als voorbeeld één van mijn portfoliobedrijven waarbij een verkeerde aanname gemaakt werd over het moment dat bancaire werkkapitaalfinanciering kon worden aangetrokken. Doordat dit pas 1 à 2 jaar later mogelijk was dan gedacht, waren er miljoenen meer aan equity nodig, geld dat simpelweg niet voorhanden was bij bestaande aandeelhouders. Met een zwaar cashflow-negatief-profiel was het niet eenvoudig om extern geld aan te trekken. Een pivot naar een minder kapitaalintensief verdienmodel was daarom nodig om alsnog competitief te worden.

Conclusie Naast de bovenstaande lessen is les #6 dat venture capital altijd maatwerk is en dat er case-by-case zorgvuldig nagedacht moet worden over de scope van het due-diligencetraject. En ten slotte les #7 Lucky Number Seven. Je hebt als investeerder en ondernemer ook een gezonde portie geluk nodig, want hoe diepgaand je ook due diligence verricht, op sommige situaties kun je niet anticiperen. Mensen maken fouten, mensen worden ziek, markomstandigheden kunnen snel veranderen, et cetera. Als iets ons dat de afgelopen tijd wel geleerd heeft dan is het de huidige coronacrisis.  Daarom sluit ik af met teruggrijpen naar les #1: Zorg voor een team dat slim en tijdig op veranderingen weet in te springen.